如何妥善调整员工职位

案例
王维在某经销床上用品的公司工作近10年了，他始终负责分公司在某市的市场开拓和产品销售，9年间，他都能完成总公司下达的销售指标，但也没有出现过较大幅的增长。今年初就是他在这家公司的第10个年头，按惯例，应该让他到总公司开会，布置新一年的工作任务。然而元旦休假回来的第一天，王维就听说总公司将委派一位新人到分公司任经理。不久他就收到由公司总部寄出的特快专递，其中一份是将他调任公司销售三部经理助理的调令，另一份是送给他的一个精美的10周年纪念章。对公司如此做法，王维失望至极。那么，企业应如何妥善调整员工职位呢?

职位调整的困惑：缺乏基于能力的职业生涯规划

在本案例中，王维以分公司经理的职务连续工作10年的结果是：在先前没有任何迹象的情况下将他由一方诸侯调整为经理助理，此情此景，不管是谁，心里都不好受。在做职位调整时，该公司的总部显然缺乏艺术和对员工的认可，但追根究底，主要还是公司没有基于能力的职业生涯规划。

挖掘员工的潜能，不断展现其潜在的能力，是建立员工职业生涯规划的动力和基础。企业在选拔和任用经理人员的时候，不是看绩效，就是看他的资历如何。考察绩效涉及到考评、考评的标准，进而涉及到职务说明书、任职资格和工作等级，即员工的职业生涯规划的问题。尤其是在营销领域里，普遍以业绩为导向，以销售业绩的多少论英雄。这虽然没错，但往往忽略了经理人员的潜力。因为业绩不只是能力的体现，同时也受市场环境、产品本身等因素的左右。作为一个企业如何来建立员工职业发展的规划呢？即建立各个岗位的职业生涯规划层级，指明愿景和努力的方向。

在本案例中，王维经理困惑的关键原因，是不清楚自己的明天在哪里、去哪里工作。表面上看，这是公司没有提前与他沟通、征求他的意见，但实际上这是因为公司没有给他明确的愿景和方向，没有对他的职业生涯做出有预见性的描绘所致。

每个经理职位的等级是很清楚的。它告诉每个员工，凡是按照这个管理职位路线走的，一般情况下，要经过这几个阶段。接下来，我们要制定每个岗位的任职资格说明书，内容包括岗位的主要职责、工作内容，每项工作内容的工作量及所占用的时间比例，每项工作的频次如何、重要度如何。然后，说明该岗位的任职要求，包括年龄、学历、职称、经历、本岗位的任职时间、能力要求等。

最后，依据每个岗位的任职要求，设定该岗位的等级。针对分公司的经理，我们可以设定这个经理岗位有3个等级，分别是职务见习期（生手）、基本胜任者、胜任者。规定见习期的经理必须具备哪些条件在岗工作时间、业绩、技能(能力)、职称等等，分别按照公司的经理队伍培养需要设置不同的权重。同样地，也规定基本胜任者、胜任者应该具备哪些条件，对应着合适的权重。不同等级的经理人员可以按部就班地进行职业规划，清楚自己在该岗位上需要多少时间、能力、业绩等才能走到下一步。一旦具备了条件的要求，公司就应及时为需要变动层级的经理调整岗位层级。如果没有岗位的空缺，也应该享有该职位层级对应的待遇或权利，以体现职业生涯规划体系的价值和作用。

职位调整时更要尊重员工

在许多企业中可以见到这种情形，如企业发展面临困境，情况可能会更加严重，公司处理的方式或许会更加直接和粗暴。但必须注意到其结果是：受到伤害的决不仅仅是当事人和其他员工，企业本身也可能将得到众叛亲离的“回报”。
尊重包括三个层面，即对人才价值的尊重、劳动的尊重和人格的尊重。在知识经济时代，企业家们深刻理解到人才，特别是关键人才对企业发展的作用，不惜重金将人才网罗于帐下。可见，第一层次的尊重已基本做到。目前，绩效管理是企业所面临并开始着手解决的问题。这表明企业家们认为在组织中形成以绩效为导向的管理文化非常重要，同时绩效管理是企业达成绩效目标的有效工具。由此我们可以说对人才劳动的尊重也已接近“小康”。问题常常出现在第三个也是最为深刻的层次，就是如何尊重员工的人格，或者说企业要不要尊重员工的人格?

王维是一位服务达十年的老员工。9年以来，他带领员工年年完成总公司下达的任务指标（虽然不曾有大幅度的增长）。如果说调任副手仍是对其经理价值的尊重，那么在事先无任何沟通的情况下如此处理问题，充分表明并不认可王维的劳动，更是对其人格的不尊重。

这样处理对王维本人的伤害有目共睹。他的选择只有两条：要么离开公司，要么到总公司赴任。我们既要认识到这样做对王维及其手下员工可能产生的消极影响，还要看到这件事对其他经理必将产生的后果。他们或许会不再“卖命”，或许会另留或另择出路，而如此的结果一定是公司管理者所不愿看到的。

一个建立了基本的人力资源管理体系的公司应该会这样处理问题：建立更加明确和科学的绩效管理体系；事先制定更具挑战性的绩效指标；公布绩效奖励与实施计划。如王维业绩不能达到公司期望时应帮助其找到原因，并给出改进的时间期限；如在双方商定时间内业绩问题仍未解决，公司可将王维调离，但事先与其坦诚沟通，并给出不止一个方案的选择。这样做既是对王维的尊重,也是对所有员工的尊重。

职位调整中的企业“五忌”

在案例中，公司就是因为犯了职位调整中的几大忌。不仅使王维的满腔工作热情化为乌有，出现了消极和不满情绪，甚至还有可能导致其离职、整个团队士气低落等后果。下面，结合案例来分析员工职位调整中的“五忌”：

一忌缺乏充分依据，无法以理服人。在现代企业管理中，员工的职位调整决策通常是企业根据业务发展需要或员工的业绩表现做出的。也就是说，企业对员工进行职位调整必须有客观依据和充分理由。案例中，王维作为分公司的负责人，每年都完成了公司下达的销售指标，虽然分公司的销售业绩没有出现过大幅增长，但总的来说，公司对王维的工作业绩还是认可的，否则他不可能在这个职位上一呆就是10年。因此，公司在没有任何说明或解释的情况下，以一纸调令通知其调职，不仅王维本人感到无法接受，其他员工也很难心悦诚服。

二忌缺乏程序公平，无法取信于人。程序公平与员工的工作满意感、组织信任和组织承诺有非常密切的联系。当员工感到不公平时，对组织的信任感和满意感下降，很容易诱发离职行为。公司在王维职位调整的决策过程中，违反了程序公平和信息公开原则： 一是公司在下达王维职位调整的决定之前，没有听取相关人员特别是当事人王维的意见；二是决策过程中信息不透明、不通畅，王维从他人口中得知自己调职在前，公司正式通知在后；三是对于公司的决定，王维似乎也没有申诉的机会。因此，他对公司的不满和不信任是必然的结果。

三忌缺乏双向沟通，无法以诚动人。有效的沟通是企业与员工之间增进理解的桥梁。既能够增强企业的凝聚力，又可消除员工对企业的不满，提高组织承诺。公司用一纸调令下达公司的决定，在整个事件中，没有一位领导与王维进行过面谈或沟通，实在令人心寒。这种单向的沟通方式，让员工无法了解公司作出此项决定的理由，也没有机会向公司表达自己的想法和意见。对于这样一位在公司工作10年、对公司非常忠诚的员工来说，必然会引起强烈的失望、沮丧，甚至被背叛等负面情绪，出现心理失衡，对组织信任感和忠诚感下降。

四忌缺乏人性关怀，无法以情感人。在组织中，除了物质回报，员工还渴望得到认可、尊重和关怀。组织的人性化关怀往往是留住员工的重要手段。公司对长期服务的员工都会发给纪念品以资奖励，然而，用特快专递同时寄来调令和十年工作的纪念章似乎只能说明公司的人性化管理仍然只停留在形式上。

五忌缺乏职业生涯规划，无法以事业留人。研究表明，个人成长是影响知识型员工激励水平的最重要的因素。在组织中，员工虽然关注现实的利益，但更看重未来长远的发展。公司虽然给王维安排了新职位，却没有对他的职业生涯发展给出任何建议或规划，这势必会让王维感到自己在公司中前途迷茫，对组织的忠诚感和认同感下降。