优秀外交官从何而来?

    20世纪60年代，美国政府为了选拔驻外联络官(其主要职责是通过图书、演讲、对话等外交文化活动，宣扬美国对外政策，线护美国在当地的良好形象)而煞费苦心。这是因为要成为驻外联络官须通过多项复杂而严格的测试，内容包括：智商、教育水平、相关历史、文化以及政治、经济等方方面面的专业知识。然而令政府失望的是，即便是通过了如此苛刻的考试，仍有相当一部分人也不能胜任自己的工作。为了解决这一颤选难题，政府求助于哈佛大学麦克莱兰教授。

    麦克莱兰教授认为问题的关键是：从智商、知识等作为考查候选人的甄选标准并不能完全、准确地预测今后工作的成功与否。为了找到正确的颤选标准，麦克莱兰教授选择了两组驻外联络官(一组是业绩优秀的任职者，一组是业绩一般的任职者)，并对他们逐个进行了行为事件访谈。

    通过对访谈内容的深入分析，麦克莱兰教授找到了驻外联络官的三项核心素质：跨文化的人际敏感性、对他人的积极期望、快速融入当地政治网络。这就是现在“素质模型”的雏形。运用这三项素质标准选拔出的联络官大部分均表现出了优良的业绩。

    随后，素质模型逐渐在企业中得到应用。麦克莱兰教授曾协助两家跨国公司建立了高管人员的素质模型，结果表明：由于采用了素质模型作为颤选标准，公司高管人员的离职率从原来的49%下降到了6.3%：对比数据还表明：达到素质模型要求的高管人员，其业绩比没有达到素质模型要求的高管人员高出近一倍!

    那么，到底什么是素质模型?它对企业的人才选聘有何作用?企业应如何建立素质模型7建立过程中需要注意哪些问题呢?本刊记者专访了资深测评专家、北京工业发展咨询有限公司总经理辛浩力。

    什么是素质模型?

    辛浩力认为，所谓素质，意指能将某一职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征，包括：动机、特质、自我概念、知识及技能等方面。在国内，素质又被翻译成能力、胜任力、资质等。而素质模型，是指将某一个(类)岗位或角色所要求的主要素质集合在一起而形成的模型。

    构建良好的素质模型，明确了在为某个岗位招聘员工时应考察候选者的哪些素质。传统的招聘、选拔大多重视知识、技能，而素质模型则强调一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、自信等特点关联性更大。这就是为什么有些老板文化程度不高，但却凭借着对机会的敏感、决策的果断、意志的顽强而取得成功，而相当一部分高学历拥有者却碌碌无为的根本原因。知识、技能在一个人身上比较容易表现，因而容易测量；而态度、个性、内驱力等素质尽管很重要，但是难以把握、不易测量，因而常常被人忽视。这无异于舍本逐末。

    如何建立素质模型?

    目前比较成熟的素质模型构建方法主要有：行为事件访谈、专家小组、评价中心以及问卷调查等。而最为常用、效果最佳的是行为事件访谈法，这也是上文提到的麦克莱兰教授使用的主要方法。那么，企业如何有效实施这一方法，从而建立科学有效的素质模型?辛浩力据此给出了具体建议：

    第一步，需要在目标岗位的众多任职候选人中选择一部分表现优秀者和一部分表现一般者。这可以依据以往的业绩考核成绩、评优记录以及上级领导的推荐意见等。

    第二步，由受过专业训练的访谈者对任职候选人进行行为事件访谈。在此过程中最好采用“双盲访谈”，即被选取的任职候选人和实施访谈的专家事先并不知道候选人属于表现优秀组还是表现普通组。这样就有效避免了先入为主的偏见。

    行为事件访谈的灵魂在于请任职者讲述“真实的故事”。通常访谈专家会请任职者具体回忆他在本岗位工作中几个成功的事例以及不成功的事例。鉴于许多任职者的回答往往会比较笼统、泛泛，重要细节又简单带过等不足，使得访谈没有收集到足够有价值的信息。因此，行为事件访谈成功的关键又在于“追问”。有经验的访谈专家会用一系列的追问来刨根问底、采集具体而详实的信息。

    例如：当任职者谈到他曾经为改善公司质量管理做出过贡献，访谈专家就会询问“当时的情况是怎样的?”；“这件事情有哪些人员参与了，你在其中是什么角色?”；“你采取了哪些具体措施，最后效果怎样?”；“在整个事情中遇到了哪些困难，如何解决的?”等等。同时还可以要求任职者提供领导、同事或客户等见证人名单，以便于进一步地深入了解，这样便可以避免任职者在访谈中没有必要的发挥。

    第三步，对访谈获得的信息进行整理与分析，术语叫“编码”，也就是将任职者的行为描述“翻译”为素质特征。假设通过对访谈信息的分析，我们发现：业绩优秀的销售人员在叙述其成功经历时多次描述他们的诚信感动客户的事例，而业绩普通的销售人员则鲜有提及者，因此我们可以初步断定诚信是该企业销售人员的重要素质之一在此之后，需要对选定的素质进行定义、分级，针对每一等级进行行为描述。比如：人际理解能力也是销售人员的重要素质之一，其分级描述见下表所示。将这些素质要素及其定义、分级描述集合在一起，就构成了这类岗位的素质模型。

    素质要素及其定义、分级描述表

    素质名称：人际理解能力

    适用范围.销售人员

    定义：通过观察他人的语言、动作以及处境等，理解他人的观点、情感，准确把握其需求。

    通过行为事件访谈与分析，我们能够准确识别胜任某一(类)岗位的真正的、关键的要素，同时有效纠正了对岗位胜任素质的常见误区。比如：人们常常认为性格外向的人擅长做销售，但实际上性格内向的人凭借其稳重、善解人意往往也能取得优异的业绩，因此性格外向往往并不是销售人员的关键素质。又如：许多企业在招聘研发人员时，非常关注其现有知识和技能水平，但是实践表明：优秀研发人员的重要素质是成就动机、学习愿望与学习能力、团队合作、思维能力等方面。换句话说，上述这些重要素质比其现有的知识、技能水平更能有效预测该员工未来的成功与否。

    哪些问题需要注意?

    每个企业的素质模型要有自己的“个性”。素质模型作为人力资源管理的工具之一，它与企业的战略目标、发展历程、组织文化、核心价值观以及高层的管理风格等等都是密不可分的，并且会深深地受到这些方面的影响。照搬、简单模仿其它企业的素质模型是不会有生命力的，甚至会使员工无所适从。而根植于本企业特定土壤中的素质模型，又会有助于加强或培育出本企业特有的核心竞争能力。

    素质模型的开发、建立与应用对企业的管理者提出了更高的要求。但由于素质模型的构建需要较强的专业能力与经验，因此有条件的企业应该聘请专业的咨询机构来协助自己建立素质模型。素质模型能否在企业经营管理中发挥出预期效用，不仅取决于素质选择是否恰当、定义是否准确，更重要的是各级管理者能否重视并恰当使用，因此素质模型相关的理念、技能培训是必不可少的。