8月底，沪市上市公司波导发布2002年中报，中报显示，波导今年上半年销售收入达22亿元，比去年同期增长71.8%；利润同比增长102%。面对如此成绩，波导高层说：成功得益于波导的 “脑袋兵团”。

　　以“牺牲的办法”揽才

　　波导创立之初，凭借的是徐立华、隋波等创业者个人的聪明才智和不辞劳苦。当时，徐立华等四个平均年龄不到27岁的名校硕士研究生以技术入股吸引来投资创建了波导公司。

　　随着企业发展，管理层认识到，对于波导这样的高科技企业来说，人才是决定公司能否进一步发展的瓶颈。于是，波导展开了一轮又一轮的人才招聘行动。1998年初，波导在进军手机业前夕，在全国范围内高薪聘请百名硕士、博士，在当时的民营企业中第一个提出大规模招聘高端人才计划。

　　结果非常显著：波导目前的6000名员工，学历都在高中以上，而每5名具有大专学历的员工中就有1名博士或硕士。并且于2000年在国产手机企业里第一个建立了博士后流动站，波导如虎添翼。

　　波导人力资源部负责人说，公司获取人才的渠道有两条：外部引进和内部培养。外部引进方面，又主要集中于每年8月面向博士、硕士研究生和每年12月左右面向本科毕业生的高校招募活动。

　　对于每年招收100多名本科以上的高素质人才，波导总经理徐立华说，人才界定比较困难，高学历不一定就是人才，所以，波导的办法是“广种薄收”，即必须有一个人才库的总量，然后希望其中有10%的人才脱颖而出，20%比较出色。也就是说，对于高学历的人，波导先假设其为人才，给予相应的高薪。如果进来以后，发现他的业绩表现并不好，再降低其工资水平。波导称之为“牺牲的办法”。

　　以宽松的环境留人

　　波导人力资源部负责人说，波导之所以能吸引人，主要是因为它有一些“硬”条件，包括一个好的产品、一定的美誉度、一个欣欣向荣的发展趋势；还有一个“软”环境——能令人奋发向上的好机制。

　　波导今年招聘的120多名新员工，已经在8月份开始上岗，他们多数是学理工科出身，懂通信技术。如何留住人才一直是各个企业的难题，波导作为民营企业，总部又地处宁波奉化一隅，难度比别的企业还大。

　　但波导的人才流失率出乎意料地低，这位负责人说，：“波导有宽松、有序的人才环境，让英雄有用武之地。知人善任，根据个人特长作相应的工作安排。个人目标与公司发展紧密结合。不论资排辈，能者上，庸者下，公平竞争，优胜劣汰。而且，波导从来也不会在个人辞职等问题上设置障碍。”

　　能者授职、功者受禄”是波导的用人观。同样是博士，波导最高的月薪能达到1.5万元，平均水平也在六七千元以上，主要是职务与技能工资的差距。苑江红说，波导没有“论资排辈”的现象，业绩是考核的主要内容，你可以凭业绩争取高薪；而业绩又是通过制度来评定的，每个部门都有清楚的工作职务说明书，每个开发项目都有进度表，考核是明确的，谁也卡不了谁，因为制度摆在那里，“人管人是管不好的”。

　　物质、精神、情感三重并举

　　在波导公司的网站上，有这样一句话：“以情感人、物质精神同步激励，是波导人才观的保证。”在波导，收入最高的不是总经理，而是科技人才和管理人员。

　　在人才的引进和管理上，波导实行物质、精神、情感三重并举。苑江红说，物质激励即让员工生活无后顾之忧；精神激励即为有才能并作出贡献者，提供广阔的晋升空间；情感激励即实施’有限职工股权计划’，对做出重大贡献的员工，尤其是中高级技术开发人员、管理人员、营销人员，按照按劳分配的原则分配股份。

　　一系列的激励机制充分调动了科技人员的积极性。波导能够成长为今天国产手机的“老大”，或许在很大程度上得益于其领先的人才观念和用人机制。